當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->媒介寶庫欄目--->媒體雜談-->詳細(xì)內(nèi)容 TOM.com果真打算收購《三聯(lián)生活周刊》嗎？ 作者：佚名 日期：2001-7-24 字體：[大] [中] [小]

6月的中國.com陷入了集體的迷幻狀態(tài)，狂熱的背后充斥著眼淚、無能與失落。無論是AOL攜手FM365、網(wǎng)易暫停出售，還是新浪炒王志東出局，都喻示著中國網(wǎng)絡(luò)門戶正醞釀著新一輪資本領(lǐng)跑下的變革。

     28日，IT記者們自嘲“象狗仔隊(duì)一樣炒膩了王志東的花邊新聞”之后，再度聚集于北京中國大飯店，接受新門戶巨人TOM.com的布道：TOM.com與中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、263網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、神州在線4大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)運(yùn)營商聯(lián)手推出“接入門戶”概念，同時發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)產(chǎn)品“TOM網(wǎng)游神”，并公布了一項(xiàng)令業(yè)績震驚的消息，中國最大的163電子郵
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　　TOM.com行政總裁王兟在會上向記者們描繪了一幅新的TOM發(fā)展架構(gòu)藍(lán)圖：在跨媒體平臺的贏利架構(gòu)上，增加電信增值服務(wù)。曾經(jīng)被網(wǎng)絡(luò)寫手們嘲笑為無能的“湯姆叔叔”終于不再沉默。

　　TOM的第一推動

　　“李嘉誠的名氣和資本給了TOM.com第一推動，而王兟的鐵腕管理及跨媒體收購計(jì)劃，使TOM.com一步一步地向e時代領(lǐng)跑的角色靠近”。

　　這是年初記者對TOM.com行政總裁王兟專訪后留下的手記。半年之后，納斯達(dá)克的寒流未減，但TOM.com卻逆流而上，通過不斷的兼并、收購、整合來擴(kuò)充其跨媒體平臺，無論是收購163.net，收購中國大型戶外媒體公司風(fēng)馳廣告，與羊城報業(yè)及鯊?fù)�體壇建立策略性聯(lián)盟，還是收購《亞洲周刊》五成股權(quán)，以及投資13億元新臺幣并購臺灣最大的印刷媒體PC Home及城邦成立新公司……TOM的.com尾巴越來越小，跨媒體平臺的翅膀越來越大。

　　正象中國IT評論家方興東所言，“王兟的思路非常明確，首先是將TOM.com的尾巴.com去掉，變成一個實(shí)實(shí)在在的綜合性媒體公司，初步完成‘產(chǎn)業(yè)化’；其次是從香港這塊互聯(lián)網(wǎng)的彈丸之地突圍，將實(shí)力全面滲透到內(nèi)地市場”。

　　TOM.com中國區(qū)線上業(yè)務(wù)總經(jīng)理王雷雷對跨媒體戰(zhàn)略的理解是，“2000年中國廣告收入總額為700-800億人民幣，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入只占3/1000左右，不足4億元人民幣。而TOM的跨媒體策略以傳統(tǒng)媒體通過客戶，互動資源的整合來拉動網(wǎng)絡(luò)廣告的銷售，為客戶提供基于網(wǎng)絡(luò)、印刷、戶外、活動及電視的跨媒體平臺的一站式廣告套餐服務(wù)，從而大大增加廣告銷售的成功率，節(jié)省了客戶廣告的投放成本，同時也彌補(bǔ)了網(wǎng)絡(luò)廣告收入的不足”。

　　Internet的生命力

　　《青年時訊》首席記者賈雙林曾不無疑惑地說，媒體概念在今年才在中國炒熱，為什么TOM會在去年便打出跨媒體牌，究竟是巧合還是香港公司真的具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力？

　　記者將這個問題在專訪時帶給了王兟。王兟沒有正面回答，頗有點(diǎn)語重心長地說，“咱們跳出這個圈子以發(fā)展的眼光來看，幾百家上市的互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在七零八落，大中華地區(qū)也就這么幾家。對全世界而言網(wǎng)絡(luò)都是個很大的挑戰(zhàn)，TOM是中華民族自己做出的東西，無論多艱難都要做出贏利的模式，為股東創(chuàng)造價值。我們必須要跳出以前的‘眼球論’，意識到賺錢才是天經(jīng)地義。而跨媒體平臺正是在這種意識下催生的”。

　　此前王兟在一次訪問中說，“在TOM上市不久，董事會和經(jīng)營管理層就曾作過討論，研究Internet和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)如何結(jié)合。之后大家有了共識，就是Internet不能獨(dú)立于其它經(jīng)濟(jì)，Internet更象電，要和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)結(jié)合在一起才有生命力”。正是這場討論決定了TOM的跨媒體戰(zhàn)略。

　　TOM.com針對傳統(tǒng)媒體的一系列并購動作，不但有效抑制了股價的疾速下滑，而且在業(yè)界取得了新的口碑，亞洲荷蘭銀行分析師認(rèn)為，“他們顯然已經(jīng)理解網(wǎng)絡(luò)廣告的商業(yè)模式不可行，為了尋找新收入來源，他們正努力轉(zhuǎn)型成為一家(傳統(tǒng))媒體企業(yè)�！�

　　第一季度，TOM.com的在線廣告收入已經(jīng)達(dá)到了230萬美元，成為緊隨新浪之后的NO.2。打開TOM.com在2001年最新一季財務(wù)報告，與去年第四季的營收及虧損數(shù)字相比較，營收增加了700萬元港幣，而相對虧損則減少了800萬元港幣，這個業(yè)績贏得了《亞洲華爾街日報》等媒體的認(rèn)同，一致認(rèn)為其業(yè)績的上升得益于跨媒體業(yè)務(wù)平臺的搭建。

　　“一魚多吃”的新傳媒體時代

　　盡管易凱網(wǎng)絡(luò)資本公司首席執(zhí)行官王冉發(fā)出了“下一個泡沫是媒體”的論述，但他在另一篇關(guān)于《新傳媒時代》的文章中強(qiáng)調(diào)：“真正意義上的跨媒體集團(tuán)在價值評估方面比單一媒體公司更加受到投資者的追捧。其中至少有三個原因。首先，跨媒體集團(tuán)可以最大限度地榨取不同媒體之間的協(xié)同效應(yīng)，同樣的內(nèi)容可以根據(jù)用戶的不同需求多次利用也就是所謂的‘一魚多吃’。其次，跨媒體集團(tuán)可以充分利用不同媒體平臺所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的互補(bǔ)性，降低財務(wù)風(fēng)險，做到東方不亮西方亮。第三對未來的廣告客戶來說，跨媒體平臺會成為承接廣告的一個越來越重要的先決條件，廣告的傳播方式將從個體平臺的簡單相加日益向多維互動的跨平臺套餐方向發(fā)展”。

　　事實(shí)上，從AOL收購時代華納，我們便進(jìn)入了一個嶄新的傳媒時代，在海外有AOL時代華納、維亞康姆、迪斯尼這樣的跨媒體集團(tuán)。王冉相信國內(nèi)的中央電視臺和鳳凰衛(wèi)視在某種意義上具備了跨媒體的雛形，因?yàn)樗鼈兺瑫r擁有電視、平面媒體(《中國電視報》、《鳳凰周刊》)和網(wǎng)站，而TOM.com也正在通過一系列的收購組合拳，構(gòu)筑起面向新媒體時代的跨媒體平臺。

　　TOM.com曾被視作李嘉誠旗下的另一只“橙”。這種說法現(xiàn)在看來仍言之過早，但TOM.com的跨媒體戰(zhàn)略至少給國內(nèi)的門戶精英們上了一課：.com賴以生存的路絕對不止線上廣告這一條。

　　王兟答問錄(以下記者簡稱“記”，王兟簡稱“王”)

　　“資本與傳媒之間沒有矛盾”

　　記：當(dāng)TOM在臺灣投資了詹宏志的《PC Home》之后，人們紛紛猜測TOM的下一個媒體并購目標(biāo)是否在內(nèi)地，是否為坊間所說的《三聯(lián)生活周刊》？王：我在工作場合中說過幾次這樣的話，“象《三聯(lián)生活周刊》這樣一個有很強(qiáng)傳統(tǒng)品牌、市場定位、很成功的傳統(tǒng)媒體，一定是屬于我們合作對象的最佳選擇之一�！钡玊OM在考慮與任何媒體合作時，首先會考慮遵守國家的法律，從這個角度來講，我們會探求與《三聯(lián)生活周刊》這樣的品牌媒體在經(jīng)營上的合作，但是具體能不能成功只有在時機(jī)成熟的時候才能對外公布，現(xiàn)在還不能妄加猜測。記：詹宏志旗下的“網(wǎng)路報紙”《明日報》據(jù)說最近要復(fù)刊，是否因?yàn)槠浣鼇砼cTOM的合作有關(guān)？王：《明日報》在詹宏志與我們合作前已經(jīng)停掉。他們的線上業(yè)務(wù)準(zhǔn)備在臺灣上市，屬于上市前的輔導(dǎo)期，股權(quán)的改變會改變上市期。因此我們的合作都是線下業(yè)務(wù)，線上的都沒有合作。但其上市后我們有可能通過互換股權(quán)進(jìn)一步合作，因?yàn)槲蚁嘈啪�上線下的融合是個好方向。至于《明日報》是否復(fù)出我還不了解。

　　記：最近國內(nèi)一些傳媒與資本之間出現(xiàn)了一些難以調(diào)和的矛盾，TOM在投資傳媒之后，會不會對傳媒本身的編輯及市場定位作干涉？王：通常我們與大眾傳媒的合作，主要是廣告發(fā)行方面�？隙ú粫�在人事、編輯方面參于。很多投資銀行的分析家認(rèn)為，如果你兼并了一個公司，如果第二天沒有宣布重大的人事改變就沒有做好整合工作，這其實(shí)是一個誤解，整合的核心是向心力的形成，我們之所以走到一起是對基本的價值觀有認(rèn)同。資本與傳媒之間其實(shí)沒有矛盾。

　　記：那么TOM選擇跨媒體企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？王：TOM對跨媒體企業(yè)的要求是，不是一群烏合之眾，每個分支都要求是最好的，參加我們團(tuán)隊(duì)的必須在自己行業(yè)里是領(lǐng)頭的，否則不會考慮。這也是我們投資或切入傳媒市場的一個重要原則。

　　記：從TOM的角度而言，你們歡迎成熟的媒體還是一個全新的媒體？王：我想要根據(jù)情況來分析，如果有非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，有非常好的題材，而且成功可能性很大，我們不排除從已經(jīng)合作的媒體派生出一個新的媒體來。但從規(guī)模的角度來講，近幾年我們的目標(biāo)更多會考慮成功的媒體。因?yàn)樾鲁鰜淼臇|西需要時間，做起來比較累。

　　“媒體肯定不是泡沫”

　　記：最近中國媒體投資熱一浪高過一浪，有業(yè)內(nèi)資深人士撰文說“下一個泡沫是媒體”，你如何理解這種說法？王：從市場的調(diào)配角度來看，中國有8000多種雜志和幾千份報紙，有些媒體并不是特別成功，對一個有責(zé)任的媒體經(jīng)營者來講，將這些媒體整合成集約式的集團(tuán)，這個方向如果通過政府力量來推動，市場機(jī)會其實(shí)蠻大的。我覺得任何一個產(chǎn)業(yè)過熱有好的方面也會有不好的一面，過熱是因?yàn)榇蠹叶伎吹搅饲巴�，否則就不會熱起來。媒體肯定不是泡沫，方向肯定沒錯。但是所有的產(chǎn)業(yè)，如果過于重視短期的炒賣行為，肯定做不長，根基需要長期來澆灌，需要一代人一代人去延續(xù)。更重要的一點(diǎn)，所有的競爭都是人的競爭，而人的競爭除了素質(zhì)還要靠團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，從這個角度講，現(xiàn)在國內(nèi)投資媒體還是有點(diǎn)一窩峰，（獨(dú)孤尋歡）